EL REBRANDING DE LA SABIDURÍA Y LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA DE LOS COLABORADORES

Por Juan Carlos Erdozáin Rivera

Consejero Estratégico de Alta Dirección

En la actualidad, con la democratización de la información y el conocimiento, la memoria histórica de grandes pensadores del pasado se ha ido desvaneciendo, dando paso a "nuevos pensadores" que, sin reconocer a sus predecesores, reinventan conceptos y los presentan de manera diferente, haciendo creer al lector que son ideas innovadoras.

Por otro lado, existen conocimientos del pasado, planteados por figuras de la antigüedad (incluyendo la Edad Media y el Renacimiento), que la ciencia moderna, especialmente la neurociencia, simplemente está confirmando lo que ya se sabía.

Es una experiencia frustrante, pero cada vez más común para el lector experimentado, el dedicar tiempo y recursos a las publicaciones más prestigiosas del mundo corporativo, como la Harvard Business Review, solo para darse cuenta de que las "nuevas" revelaciones son conceptos con décadas —o incluso siglos— de antigüedad, presentados con un nuevo empaque.

Estoy leyendo el libro HBR Guide to Unlocking Creativity y, tras avanzar por dieciséis capítulos, llego al Capítulo 17 titulado "How to Cultivate Psychological Safety on Your Team", escrito por Laura Delizonna. Este capítulo ilustra de manera perfecta un fenómeno del siglo XXI: el rebranding corporativo de la memoria histórica.

A primera vista, el capítulo presenta un marco innovador respaldado por Google y la neurociencia moderna. Sin embargo, una mirada más profunda revela que estamos ante las mismas verdades humanistas propuestas por pioneros del management como Ken Blanchard, y prácticas de compasión milenarias, a las que tristemente no se les da el crédito merecido.

La Seguridad Psicológica: El Eco de Ken Blanchard

El artículo de Delizonna se apoya en el famoso estudio de Google (Proyecto Aristóteles) para afirmar que el secreto de los equipos de alto rendimiento es la "seguridad psicológica": la creencia de que un empleado no será castigado ni humillado por cometer un error.

Si bien el término suena moderno y revolucionario, este es exactamente el concepto central de Empoderamiento que Ken Blanchard desarrolló desde los años 80 y 90.

Blanchard, en su obra sobre el empoderamiento (como The 3 Keys to Empowerment y Mission Possible), insiste en que empoderar no significa simplemente "dejar que la gente haga lo que quiera" sin estructura, ya que eso genera ansiedad y caos. Él utiliza una metáfora muy clara:

"Un río sin riberas es un charco grande. No envíes a tu gente sola sin experiencia y luego los castigues cuando cometan errores. Establece límites claros que los liberen para tomar decisiones, tomar la iniciativa y actuar como dueños".

Esta analogía conecta directamente con el concepto de seguridad psicológica. Delizonna argumenta que los equipos necesitan un espacio seguro para la expresión desinhibida. Blanchard complementa esto señalando que ese "espacio seguro" se construye definiendo fronteras claras de autonomía. Cuando el colaborador conoce las "riberas del río" (las reglas del juego y los valores de la empresa), se siente con la seguridad psicológica necesaria para navegar con total libertad creativa dentro de ellas, sabiendo que el error dentro de esos límites será tratado como aprendizaje y no como un motivo de sanción.

La seguridad psicológica que Google "descubrió" no es otra cosa que las riberas del río de Blanchard: un espacio delimitado donde el empleado sabe que es seguro experimentar y fallar.

Si bien el término "seguridad psicológica" suena moderno, el concepto fundamental fue ampliamente desarrollado hace décadas por Ken Blanchard en obras como Mission Possible y The One Minute Manager. La filosofía central de Blanchard se resume en una máxima muy clara: "Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados". La tan aclamada seguridad psicológica no es otra cosa que el entorno necesario para que esa autoestima florezca.

Blanchard explica que existe un ciclo positivo en el liderazgo:

1. El líder se enfoca en "atrapar a la gente haciendo las cosas bien" (en lugar de buscar el error) y elogia su progreso.

2. Este elogio alimenta directamente la autoestima de la persona, haciéndola sentir valorada y segura.

3. Al sentirse bien consigo misma, la persona se atreve a asumir riesgos, tomar la iniciativa y, en consecuencia, produce resultados excepcionales.

Blanchard ya advertía que castigar el error destruye la iniciativa y que los líderes debían enfocarse en "atrapar a la gente haciendo las cosas bien". Hoy en día, se nos presenta este mismo principio como un descubrimiento vanguardista de Silicon Valley, perdiendo la oportunidad de conectar las piezas del pensamiento organizacional que los antecedió.

La Neurociencia como Validación, no como Invención

Uno de los grandes aportes del capítulo de HBR es la validación neurobiológica. Delizonna explica que un jefe hostil o un entorno punitivo activan la amígdala (la alarma del cerebro), lo que detona una respuesta instintiva de "lucha o huida", apagando el razonamiento analítico y creativo.

En contraste, cita a la investigadora Barbara Fredrickson y su teoría de ampliar y construir (broaden-and-build), demostrando que las emociones positivas (confianza, curiosidad) amplían la mente para resolver problemas complejos.

Esta ciencia es fascinante, pero no es una invención; es la radiografía biológica de la filosofía de Blanchard. Para evitar activar esa amígdala temerosa, Blanchard creó una regla de oro en el liderazgo: "Atrapa a las personas haciendo las cosas bien" (Catch people doing things right).

Mientras los líderes tradicionales (los que activan la amígdala) se enfocan en buscar errores para castigar, Blanchard instruyó a los directivos a buscar proactivamente los aciertos y elogiarlos al instante. Estos Elogios de un Minuto generan las emociones positivas que Fredrickson investigó, "ampliando" la capacidad cerebral del equipo para innovar. La neurociencia moderna nos explica el porqué funciona, pero Blanchard nos dio el cómo hace más de cuarenta años.

Estos datos neurocientíficos son valiosos, pero son una confirmación, no una invención. Fredrickson aporta el mapa biológico de por qué funcionaba el sistema que Blanchard proponía. De hecho, los consultores contemporáneos de la propia organización de Blanchard utilizan la misma ciencia de la amígdala para explicar los daños del estrés laboral crónico provocado por malos líderes. El problema surge cuando instituciones como Harvard o Stanford presentan esta validación científica como si anulara o reemplazara la sabiduría empírica del pasado, en lugar de honrarla.

La Empatía de Silicon Valley y sus Raíces Milenarias

El punto culminante de esta pérdida de memoria histórica en el texto de Delizonna es la mención a Paul Santagata, directivo de Google. Se relata cómo Santagata lidera negociaciones difíciles pidiendo a su equipo que reflexionen sobre la contraparte a través de un ejercicio llamado "Just Like Me" (Igual que yo): "Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, igual que yo... Esta persona desea paz, alegría y felicidad, igual que yo".

El artículo lo presenta casi como una genialidad táctica de la meca tecnológica. Sin embargo, cualquier estudioso de las humanidades sabe que "Just Like Me" es una práctica fundacional de meditación para la compasión originaria del budismo, popularizada en Occidente por figuras como Thupten Jinpa (traductor del Dalai Lama) y maestros como Ram Dass.

Atribuir este ejercicio de empatía universal a un gerente de la era digital es una muestra flagrante de cómo el mundo corporativo mercantiliza la sabiduría antigua. Al mismo tiempo, esto conecta directamente con el concepto de Liderazgo de Servicio (Servant Leadership) que Ken Blanchard ha defendido incansablemente: liderar desde la humildad, sabiendo que el líder no es superior, sino un servidor de las necesidades profundamente humanas de su equipo.

Asignar la autoría intelectual de un ejercicio milenario sobre la empatía humana a un jefe de industria de una empresa tecnológica es un síntoma alarmante de cómo el mundo corporativo apropia y mercantiliza el conocimiento.

Hacia una Literatura de Negocios con Memoria Histórica

La crítica hacia autoras como Laura Delizonna o a publicaciones como la Harvard Business Review no es por falta de rigor en sus datos actuales, sino por su desconexión con el linaje del conocimiento. Empaquetar la empatía, el respeto y la autoestima bajo sellos de gigantes tecnológicos puede ser una estrategia editorial muy rentable para vender libros, pero empobrece la cultura corporativa al sugerir que las emociones humanas son un "nuevo sistema del siglo XXI".

Es natural sentir que leer estos compendios modernos puede ser, a veces, un gasto innecesario de tiempo y dinero. Revistas de clase mundial como la Harvard Business Review hacen un trabajo encomiable al democratizar datos científicos y metodologías ágiles. Sin embargo, su afán por mostrarse vanguardistas los lleva a cometer un pecado intelectual: presentar la evolución como si fuera generación espontánea.

Una literatura de negocios verdaderamente "Clase Mundial" debería integrar la ciencia moderna con la memoria histórica. Reconocer que la neurociencia actual verifica lo que Ken Blanchard intuía sobre el empoderamiento, o que la vanguardia del trabajo en equipo en Google bebe de la meditación oriental milenaria, no le restaría valor a los artículos de HBR; al contrario, les otorgaría una profundidad intelectual que hoy, lamentablemente, parece escasear. La verdadera cultura de alto rendimiento no requiere inventar el hilo negro en cada publicación. Requiere integrar el asombroso avance de la neurociencia contemporánea con el respeto absoluto por visionarios como Ken Blanchard.

Hay que recordar que las personas operan mejor cuando se les marca un rumbo seguro, cuando se fortalece su autoestima atrapándolas "haciendo las cosas bien", y cuando se les trata con empatía, y todo esto no es una tendencia del siglo XXI. Es, y siempre ha sido, la esencia inmutable del buen liderazgo.

¿Por qué la Autoestima es el Motor de la Innovación?

En su libro Mission Possible, Blanchard (junto a Terry Waghorn) explicaba que para que una empresa sobreviva, debe gestionar simultáneamente dos procesos: mejorar las operaciones del presente (la Primera Curva) y desarrollar las innovaciones disruptivas del futuro (la Segunda Curva):

La Primera Curva (El Presente)

Mejorar las operaciones del día a día, la calidad a corto plazo y la rentabilidad a través de la mejora continua (innovación incremental).

La Segunda Curva (El Futuro)

Crear las innovaciones disruptivas y/o radicales que garantizarán la supervivencia futura de la empresa.

Blanchard enfatiza que para que la Segunda Curva funcione, la organización debe ser capaz de:

• Escuchar intensamente a los empleados

• Fomentar el humor

• Y, sobre todo, construir la autoestima de todo el personal.

  
  

Cuando una cultura carece de seguridad psicológica, las personas se refugian exclusivamente en la Primera Curva (lo conocido, lo seguro, lo que no genera amonestaciones). Nadie se atreve a dar el salto a la Segunda Curva porque la innovación y la disrupción conllevan inevitablemente una alta tasa de fallos. Así, la falta de un entorno seguro —en términos de Blanchard— mata la capacidad de la empresa para inventar su propio futuro.

¿Cómo se logra que los empleados den el salto hacia la innovación de la Segunda Curva? La respuesta de Blanchard fue categórica: "Las personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados". Blanchard basó su modelo en la construcción incesante de la autoestima del empleado y en la escucha activa. Sin ese colchón emocional, el miedo a la represalia hace que nadie se atreva a innovar. Décadas después, publicaciones de prestigio nos presentan la necesidad de entornos sin temor como un "nuevo sistema", ignorando que la arquitectura de la confianza fue diseñada mucho antes.